如何管理信息化项目

    [晴 February 19, 2008 10:24 | by ]
信息产业是当今推进生产力发展最活跃的因素,企事业单位不是要不要信息化,而是什么时候选择什么方式从哪个领域采取什么步骤进行信息化。但由于认识的误区、经验的不足,有许多项目在需求调研阶段就没有明确的范围或偏离了方向,进度、资金、工作量估计严重不足,而业主往往在项目交付后才学会提需求,使项目没完没了。项目实施方由于管理水平的低下和软件本身的智力密集性,研发过程很难控制,个人英雄主义普遍存在,致使软件项目的成败把握在个别人手里。因此,许多企业感叹: 信息化项目的教训多,经验少。
我们通过工作实践和阅读了许多文献后对企业信息化建设项目管理体系作出了初步探索。其主要思想就是利用国际最佳实践,结合国内企业自身特点,把握好信息化建设项目关键环节,用科学、规范、实用的方法指导信息系统项目的建设。
理论基础
信息化项目管理是针对信息化项目,采用项目管理的基本方法并结合信息化特点开发的管理方法,对信息化工程项目进行全面的计划、跟踪、控制,保证项目本身和项目的结果达到预期目标。
从有关信息化的介绍可以看出,信息化工作涉及实施单位的管理、技术、人员等各个方面,影响因素众多,关系复杂,其设计、开发、实施都需要进行有效的管理。由于信息化工程符合项目的所有特征,因此可以使用项目管理的思想和方法提高信息化工程项目的成功率。
目前国际上存在两大项目管理研究体系: 以美国为首的美国项目管理协会(ProjectManagement Institute,PMI)体系和以欧洲为首的国际项目管理协会(International ProjectManagement Association,IPMA)体系,其中PMI开发的项目管理知识体系(Project Management Bodyof Knowledge,PMBOK)是国际公认的项目管理学科和专业的基础,国际标准化组织以该文件为框架,制订了ISO10006有关项目管理的标准。
常见项目管理研究机构如表1所示。

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PMBOK为所有项目的管理提供了一个知识架构,包括:9个项目管理领域、39个主要项目管理过程、4个典型项目生命期阶段、5个项目管理过程组、5种组织结构类型。项目管理作为通用的管理科学,已经形成规范,并对各行业的项目管理提供指导,以PMP为依据展开项目管理相关知识和工具的探讨。截至2007年5月统计,约30万人参加了PMI培训,近2万人通过了PMP认证考试。
项目管理中的项目是指为完成某一独特产品或服务所做的一次性努力,而项目的目标与日常运作的目标有根本的区别。所以项目管理就是将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务,以达到或超过项目干系人对项目的需求和期望的过程。
项目管理的阶段又大致分为启动阶段、计划阶段、执行阶段、收尾阶段(见图1)。

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通常的项目管理分为范围管理、时间管理、费用管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理、整体管理等9个方面,它们的主要含义和内容(见表2)。

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项目管理的方法和工具主要有头脑风暴(Brainstorming)、任务细分(WBS)、矩阵图(Matrix)、网络图(NetworkChart)、甘特图(Gant Chart)、直方图(ResourceHistogram)、关键路径法(CPM)、项目评估技术(PERT)等方法。
难点和挑战
如何确认项目范围
在建设初期,往往确认业务需求比较困难,而业务边界确认也比较模糊,项目建设也随着不断深入,需求不断反映清晰。
如何组建项目团队
信息化项目建设中,项目团队组建是一项重要任务,项目的成功主要取决于队伍的素质。项目成员对“完成任务”的承诺是非常重要的,而由于项目班子中的成员实际上是借用资源,所以如何培养他们对项目的献身精神成了项目经理所面临的基本问题。
怎样有效地组织实施
首先要明确信息系统建设项目不是交钥匙工程,尽量坚持国际合作,引进先进管理理念和方法; 其次要求上下级、信息部门与业务部门、内部队伍与外部队伍三个方面组成联合项目组,在项目组内紧密合作,在同一办公地点工作,充分发挥各个方面的作用和积极性。
如何衡量项目是否成功
要衡量项目是否成功,主要从这几个方面去评价: 依据合同完成项目、满足用户的要求,按时上线、进度不超、预算不超、学有所获、赢得信誉、成为公司的优势等。
怎样控制无处不在的风险
项目风险是突如其来的变化,未能及时预测的可能事件发生,未能及时有效控制的偏差恶化,还有随处存在的重大失误。项目变更中也存在主观、客观、甲方、乙方、可能发生的、无法预测的风险,而变更导致一些活动的增删或重新排序,甚至引起工期、成本变化,因而需要修订项目基准计划。不变是相对的,变是绝对的,因此,及时有效的应变即为风险变化控制。
管理方法
按照项目管理最佳实践结合企业建设自身特点,总结出信息化建设项目的8个核心阶段(见图2)。

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下面分别就每个项目阶段做简要分析。
项目准备阶段:
1.分析项目的相关部门和单位,列出关键业务及人员名单;
2.选择试点单位;
3.初步组建联合项目组;
4.组织前期培训和技术交流;
5.分解细化项目任务,形成整体项目进度计划;
6.编制项目章程,统一思想;
7.报请领导批示正式启动项目实施工作。

项目启动阶段:
1.建立健全项目指导委员会、项目经理部,试点单位成立相应的项目组织;
2.召开项目启动会,任命项目经理,发布项目章程;
3.签订合同;
4.建立联合办公环境;
5.讨论明确项目计划;
6.对项目成员进行培训。

现状调研与需求分析阶段:
1.编制详细的调研计划;
2.编制调研所需资料模板并进行调研培训;
3.组织现场调研;
4.形成调研报告;
5.组织审查本阶段成果。

方案设计阶段:
1.系统总体架构设计;
2.系统逻辑设计;
3.硬件方案设计;
4.详细方案设计。

系统配置与测试阶段:
1.制定本阶段工作计划;
2.组织客户化工作;
3.硬件设备到货验收及单机测试;
4.系统集成、现场培训及联调测试;
5.组织系统集成验收。

数据准备与用户培训阶段:
1.数据准备,现时数据的上线运行、历史数据的整理入库;
2.用户培训。

上线运行阶段:
1.组织制定上线阶段工作计划和运行维护计划;
2.召开系统上线动员会;
3.进行上线前全面检查;
4.举行系统上线仪式;
5.总结项目工作。

项目验收阶段。
1.阶段验收;
2.系统上线验收;
3.竣工验收。
(本文作者单位分别为中石油四川销售分公司和中石油西南油气田分公司)(ccw-2008年02月04日第05期 28)
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